Роль наставничества в корпоративной среде

Мой путь в юриспруденции начался в 1998 году, сразу после окончания университета, когда я присоединилась к одному из крупнейших холдингов на юге России. Это была организация с широким спектром деятельности, включая несколько заводов по всему краю. В то время нашу должность называли "юрисконсульт", и в такой большой компании не существовало отдельного юридического отдела. Было всего несколько юристов, каждый из которых работал автономно на разных предприятиях холдинга. Юридическая поддержка производственных вопросов была ограниченной, и обычно нас привлекали, когда проблемы уже обострились. Более крупные сделки и споры обычно перепоручались дорогостоящим внешним консультантам, которые работали непосредственно с руководством холдинга и не взаимодействовали с начинающими юристами.

В те времена возможности для обучения у более опытных коллег практически не было. Поэтому, став руководителем, я сделала акцент на развитии системы наставничества в юридическом отделе. Я стремилась сделать юридический отдел важной и равноправной частью структуры компании. Началась моя 'борьба' за изменение подхода в компании: мы начали учить сотрудников обращаться к юристам на ранних этапах вопросов. Для этого приходилось демонстрировать значимость и эффективность работы нашего вновь созданного, но маленького юридического отдела высшему руководству холдинга.

Хотя потенциал для профессионального роста был значительным, масштабы компании не всегда позволяли реализовать возможности карьерного продвижения. Мое профессиональное развитие шло в горизонтальном направлении: я либо в одиночку сопровождала несколько предприятий, либо курировала деятельность небольших юридических отделов. Вскоре мне представилась возможность работать в австрийской адвокатской фирме в Вене, где я познала работу с другой стороны.

Мой опыт в консалтинге был чрезвычайно полезен, когда я стала руководителем юридического департамента в немецкой сети гипермаркетов в России. Возвращение в Москву ознаменовалось новым этапом, когда я снова стала инхаус-юристом. В юридическом отделе уже работало несколько специалистов, охватывающих различные области права, но не было четкой специализации, и сложные проекты часто передавались дорогостоящим внешним консультантам. Наблюдая за 'хронической зависимостью' от этих консультантов, даже при повторяющейся структуре проектов, я поняла необходимость перемен.

Это осознание привело к следующему этапу изменений. По мере роста компании стало очевидно, что юридический департамент нуждается в более узкоспециализированных и высокопрофессиональных сотрудниках. Мы начали формировать и развивать команду квалифицированных юристов, чётко распределяя их по различным правовым практикам в отделе. И, к нашему удовлетворению, нам это удалось.

Применяя этот же подход, я перенесла принципы эффективного управления и специализации в формирование структуры своего адвокатского кабинета. Эта стратегия оказалась успешной и неоднократно доказала свою эффективность. Мы сосредоточились на создании команды из специалистов, обладающих глубокими знаниями в своих узких областях права, что позволило нам предоставлять высококачественные юридические услуги наших клиентам. Каждый член команды приносил уникальный вклад, обеспечивая комплексный подход к решению самых сложных задач.

Это подтверждает мое убеждение в том, что правильно сформированная и эффективно управляемая юридическая команда – ключ к успеху в современной динамичной бизнес-среде. Мы продолжаем развивать и усовершенствовать наши подходы, чтобы оставаться в авангарде юридической практики, предоставляя нашим клиентам услуги, соответствующие самым высоким стандартам профессионализма.